Дайджест №27 (40)

 

Уважаемые коллеги, добрый день!

 

Вашему вниманию предлагается выпуск Дайджеста №27 (40) Института практической психологии!

 

Тема: «Контекст корпоративной культуры» *

 

 



Содержание


Страницы


1


Колонка главного редактора: «…Сквозь призму адекватности»

Базаров Т.Ю.

 


2-5


2


Прикладное знание: «Формирование корпоративной культуры»

Куценко Н.Ю.


6-8


3


Методические материалы: «Своими силами»

 


9-12


4


Источники

 


13


5


Информация об Институте практической психологии

 


14-15

 

 

 

 

 

 

 

 

* Примечание: дайджест Института практической психологии не является публикацией, а выступает как краткое информационное сообщение о какой-либо теме, через содержание публикаций других авторов, ссылки на которых доступны в разделе «Источники».

 

 

 

 

 

Раздел 1: Колонка главного редактора
«…Сквозь призму адекватности»

 

В случае с оценкой эффективности, с предсказанием успешности мы всегда вынуждены отталкиваться от внешней ситуации. Так и в случае с корпоративной культурой. Если мы занимаемся традиционным видом деятельности, например, земледелием, то лучше патриархальной культуры трудно придумать. Если же наша организация построена на технологических принципах, например, это конвейер, то нам не обойтись без бюрократической культуры. В условиях конкуренции и недостатка ресурсов лучшим выбором будет предпринимательская культура. В условиях постоянных изменений, требующих инновационных решений, нам придется строить партнерскую культуру. То есть наиболее эффективная корпоративная культура — это та, которая соответствует ценностям сотрудников и адекватна внешней ситуации.

Корпоративная культура – это та ценность, которая передается как социальный, поведенческий код. Если в группе, в организации есть такие традиции и обычаи, то человек, попадая туда, вынужден соответствовать этим правилам. Если ему не нравится, то он уходит. Одновременно не принимать и находится внутри невозможно. Это прямой путь к разного рода болезням, начиная с постоянного когнитивного диссонанса.

Иногда я использую метафору «рассола». Корпоративная культура — это рассол. До погружения в него огурцы и помидоры по вкусу все разные, индивидуальные, но как только они попали в банку, то становятся очень похожими друг на друга.

И тут возникают два вопроса. Первый — каков рецепт этого рассола? Второй — кто его создает? Важно при этом понимать, что создатель находится не внутри «банки», а снаружи. Поэтому он и отвечает за набор правил, норм, стандартов, которые живут в организации.

Сейчас меняются условия, в которых мы работаем. Все время меняется и состав людей вокруг тебя, и отношения, в которые ты встраиваешься. Эти отношения становятся одновременно и очень быстрыми, и очень глубокими, чего прежде не было. Раньше быстрые отношения были поверхностными. А теперь на период проекта выстраиваются очень глубокие и серьезные профессиональные отношения. Но как только проект завершился, вы «рассыпаетесь», и вас ничто не держит. Вот это новая ситуация, которая создает новое представление об этом «рассоле». Это означает, что больше невозможен некто со стороны, кто готовит рецепт. Участники сами в этом разбираются. Они начинают создавать свой собственный рецепт, адекватный их особенностям и ситуации, в которой они действуют.

Раз корпоративная культура является условием долгосрочной работы в организации, то возникает вопрос: «Возможно ли создание корпоративной культуры при большой текучести кадров?» На этот вопрос есть два ответа. Первый состоит в том, что большая текучесть кадров — это и есть следствие той корпоративной культуры, которая царит в организации.

Второй — создание корпоративной культуры «большой текучести кадров». Ведь есть организации, которые так и строят свой бизнес, это осознанный выбор пути, на котором собственникам неважно, сколько людей войдет в компанию и выйдет из нее. Они сфокусированы на тех, кто остается и адаптируется. Это своеобразный «ассессмент-в-жизни». Мы берем всех на нижний уровень организации, а затем оставляем лишь тех, кто принимает наши правила игры и годится нам с профессиональной точки зрения. Совсем неглупая стратегия. В ней лишь два «минуса» — репутационный и финансовый.

Однако ключевая проблема не в текучести кадров, а отсутствие изменений культуры, которых требует развитие компании. Вот если взять примеры предприятий, которые потерпели крах, в 95 случаях из 100 — это было из-за особенностей корпоративной культуры. Почему? Потому что набор ценностей не соответствовал реальной ситуации, в которой оказалась компания. Вокруг конкурентная среда, а они вместо того, чтобы развивать состязательность между сотрудниками, продолжают собираться вместе и вздыхать о несправедливости нынешней жизни. Проблема в том, что они вовремя не перестроились, не увидели новые возможности.

К сожалению, это наиболее частый вариант инициации изменений. Редко люди готовы меняться, находясь в более-менее благополучном состоянии.

Современность требует постоянных изменений и постоянной работы. Поэтому выбор работы должен быть таким, что ты будешь согласен выполнять ее все время. Сейчас меняется подход к отдыху, релаксации, я бы даже сказал, к переформатированию. Предыдущее представление было связано с типом жизни, который задавался сезонами: весной и летом мы хорошо поработаем, осенью соберем урожай, а зимой отдохнем. Или: днем я поработаю, ночью отдохну.

Сейчас единственно возможный режим работы — 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, 12 месяцев в году. И для современного человека важно находить минуты, секунды для того, чтобы восстанавливаться. Переходы от одного вида активности к другому в рамках своей деятельности — это и есть отдых сегодня.

Мир постепенно это принимает как должное. Например, в Китае у всех только одна неделя отпуска в честь наступления нового года по лунному календарю, у многих японцев вообще никаких отпусков не предусмотрено, в американских компаниях иметь отпуск — это довольно большая привилегия.

Поэтому придумываются интересные вещи. Например, саббатикал — когда работнику дается возможность год не ходить на работу и заниматься своими делами, но с сохранением места и зарплаты. Через год человек приходит совсем другой и возвращает все, что ему выплачено, своей работой. Потому что произошли переформатирование, перезагрузка. Это необходимо.

Но перезагружаться надо, не переставая оставаться в теме. Потому что сама тема меняется, как и профессиональные рамки. Дети, которые сегодня оканчивают школу, в течение своей профессиональной жизни, то есть за 25-30 лет, сменят 3-4, а может быть, и 5 профессий.

При этом остается возможность жить на земле, заниматься земледелием. И тогда этот уклад позволит жить, как раньше.

Существует любопытная статистика, о которой знают опытные профессионалы в области управления человеческими ресурсами. Решение о том, чтобы уволиться, новичок принимает в первые три дня работы. Уволиться он может позже, но решение уже принято. Что это означает практически? В испытательном сроке заинтересована не только организация, но и работник. Общий совет может состоять в том, чтобы максимально полно узнавать о компании, ее истории, об этапе жизненного цикла.

Довольно часто встречаются ситуации, когда руководство официально провозглашает определенные ценности, вводит правила и стандарты, но сотрудники (да и сами руководители) не разделяют их. И поэтому корпоративная культура организации характеризуется на самом деле неофициальными ценностями и неписаными правилами. Точнее, корпоративная культура в этом случае характеризуется «двойными стандартами».

Поэтому, когда речь заходит об управлении культурой, важно понимать, что ежедневные поступки, высказывания и модели поведения ключевых сотрудников организации и есть «управление культурой». Но всегда ли такое формирование соответствует целям компании и специфике рынка?

Важно иметь в виду, что корпоративная культура существует в каждой организации, независимо от того, ведется ли ее целенаправленное формирование, осознается ли ее наличие. При этом нельзя говорить «хорошая» или «плохая» культура. Можно фиксировать адекватность той или иной корпоративной культуры особенностям внешней и внутренней ситуации организации.

 

С уважением, Тахир Базаров

 

 

Раздел 2: Прикладное знание
«Формирование корпоративной культуры»

«Постройка ли пирамид, посадка ли космического корабля на Юпитере, захват ли целых континентов или изображение библейских сюжетов на крышах часовен, все — в организации.»

Том Маккарти

 

Развивая тему управления корпоративной культурой, мы обратимся к дипломной работе Н.Ю. Куценко «Формирование корпоративной культуры на примере ООО «Строймонтаж»:

<…> Вопрос понимания корпоративной культуры стоит очень остро в современном деловом мире. Предприимчивые люди осознают тот факт, что никакие технологии в информационную эпоху не дают выигрышных позиций на рынке, они необходимы только для поддержания конкурентоспособности.

Каждой организации хочется создать собственную, особенную культуру, которая мотивировала бы сотрудников на высокие достижения. Те организации, которым удается ее реализовать, получают дополнительные преимущества на рынке труда, могут добиться большего теми же силами. И все же корпоративная культура является и средством управления.

Уникальная, особенная корпоративная культура может зародиться как естественным, так и искусственным путем. Под естественным в данном случае понимается то, что в формирование корпоративной культуры участвуют все сотрудники предприятия, причем спонтанно и постепенно. А под искусственным путем зарождения понимается ее формирование высшими звеньями управления (руководителями), при помощи приказов, правил, инструкций.

Корпоративная культура — ключевой фактор, определяющий успех и стабильность компании. Она связывает сотрудников воедино, повышает лояльность персонала к компании, увеличивает производительность труда. Корпоративная культура — один из наиболее эффективных инструментов управления организацией и всеми бизнес-процессами в целом.

Целевая аудитория корпоративной культуры исчерпывается не только персоналом компании, но и акционерами, стратегическими партнерами, поставщиками услуг, корпоративными и VIP-клиентами, которые и являются конечным потребителем предлагаемых услуг.

Эффективность управленческих решений руководителя, прежде всего, зависит от корпоративной культуры – насколько эти решения будут поддержаны персоналом компании, поскольку именно внутренняя среда является проводником всех изменений в организации, но также и основным препятствием для любого рода инноваций.

Корпоративная культура – это деятельность по формированию души организации, ее позитивного духа и созидательной энергии. Отсюда вытекают два направления в построении корпоративной культуры организации. Первое, устранение всего того, что снижает воодушевление людей, т.е. всего того, что можно отнести к стрессовым факторам труда. И второе направление – это активизация всего того, что усиливает воодушевление людей, увеличивает их самосознание, чувство ответственности за свою жизнь и работу, чувство уверенности, оптимизма и терпимости к неизбежным сложностям жизни.

Корпоративная культура относится к факторам внутренней среды, но на ее формирование большое влияние оказывает внешняя среда. Это макроокружение (общество) и непосредственное окружение (рынок).

Процесс формирования корпоративной культуры связан с установлением определенного типа отношений между членами организации, нахождением способов совместной работы и сосуществования. На этом этапе происходит формирование ценностей, традиций, устанавливаются нормы и правила поведения, ритуалы, системы коммуникаций, язык общения, системы мотивации, т.е. формируется конкурентное поведение работников внутри организации. Главная роль в процессе формирования корпоративной культуры отводится руководителю.

Формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре элемента:

- Определение миссии организации, базовых ценностей;

- Формирование стандартов поведения членов организации;

- Формирование традиций организации;

- Разработка символики.

Основой корпоративной культуры являются представления руководства организации о том, какой они хотят ее видеть (руководящие представления). Уровень руководящих представлений определяется уровнем культуры руководителя, который их декларирует, его ценностями, принципами, установками и социальным опытом. Они не могут быть раз и навсегда заданными. Здесь важны гибкость и быстрая реакция на изменение условий.

Руководящие представления являются базой для формирования стратегии предприятия. Задача руководства предприятия поддерживать гармонию между руководящими представлениями и реальным состоянием дел. Корректирующее воздействие необходимо осуществлять на основе достоверной и полной информации о реальном состоянии. Получить такую информацию можно только с помощью регулярного проведения на предприятии социологических исследований.

Носителями и «хранителями» корпоративной культуры являются работники предприятия, но не все. Это могут быть только работники, входящие в состав «кадрового ядра» предприятия.

Кадровое ядро – это устойчивая, наиболее производительная, социально надежная, объединенная общей целью основная часть работников всего предприятия и каждого структурного подразделения. Это работники, которые уже впитали в себя декларируемые руководством представления о корпоративной культуре, придерживаются ее принципов в повседневной жизни, это стало их убеждением. Если есть «кадровое ядро», то будет храниться и передаваться корпоративная культура.

Основные условия управления формированием корпоративной культуры.

Доверие со стороны персонала к руководству компании.

Персональная культура руководителя

Мотивация. В любой деятельности должен быть всегда материальный и нематериальный мотив.

Мотивация к повышению уровня персональной корпоративной культуры реализуется через специфические технологии коучинга, персонального тренинга и консультирования.        <…>

 

Раздел 3: Методические материалы
«Своими силами»

 

 

 Материалы статьи «Исследование корпоративной культуры своими силами» будут полезны для многих из направлений деятельности: от студенческой до управленческой. Как будет показано далее, ресурсы нужны не слишком большие, нужно понимать и представлять процедуру, а также избегать частых ошибок.

Большинство специалистов по управлению персоналом согласны с утверждением, о том, что позитивный бренд работодателя и устойчивая корпоративная культура представляет собой неоценимый ресурс для эффективного управления персоналом. Однако для того, чтобы осознано использовать этот ресурс необходимо понимать – в каком состоянии находится корпоративная культура и каналы коммуникации в вашей компании.

Как определить, что вам пора проводить исследование корпоративной культуры и каналов коммуникаций?

{C}

·        

Компания находится на этапе перехода от механического к органическому росту.

{C}

·        

Предстоит расширение деятельности и выход на новые рынки.

{C}

·        

Необходимо оценить успешность интеграции в холдинге в целом или на отдельном предприятии.

{C}

·        

Необходимо подготовить программу в поддержку масштабных изменений (ревизия корп. культуры, ребрендинг, слияние бизнесов).

{C}

·        

В компании начали происходить процессы, причины и природа которых не вполне понятны.

{C}

·        

Необходимо оценить эффективность тех или иных уже реализуемых программ.

Что можно узнать в результате такого исследования?

Цели исследования, будут прямо связанны с теми проблемами, которые испытывает организация и задачами, стоящими перед ней. В общих случаях в ходе исследования оцениваются и измеряются следующие показатели внутреннего климата и коммуникационного пространства компании.

БЛОК 1. Лояльность и удовлетворенность сотрудников

{C}

·        

Уровень идентификации сотрудника с компанией.

{C}

·        

Уровень удовлетворенности работой в компании в целом и по различным аспектам (содержание и организация работы, степень рабочей нагрузки, разные уровни взаимоотношений, оценка и оплата труда, перспективы профессионального и карьерного роста, дополнительные мотивационные факторы).

{C}

·        

Уровень потенциальной текучести кадров.

{C}

·        

Вероятные причины увольнения.

{C}

·        

Уровень самореализации персонала.

БЛОК 2. Коммуникационные каналы и информированность сотрудников.

{C}

·        

Уровень информированности.

{C}

·        

Степень доверия к предложенной информации.

{C}

·        

Эффективность работы системы информационных каналов и каждого из основных каналов по отдельности.

{C}

·        

Оценка эффективности каналов обратной связи.

{C}

·        

Готовность сотрудников активно участвовать в процессах коммуникации и развития корпоративной культуры.

БЛОК 3. Корпоративная культура и внутренний климат

{C}

·        

Восприятие характера происходящих изменений.

{C}

·        

Характер настроений (обстановки) в компании и в ее подразделениях.

{C}

·        

Отношения между подразделениями, между центральным офисом и филиалами.

{C}

·        

Основные черты внутреннего имиджа компании

{C}

·        

Тип корпоративной культуры

{C}

·        

Оценка корпоративных мероприятий

{C}

·        

Имидж работодателя и тенденции его трансформации

{C}

·        

Оценка образа первых лиц компании.

Как измерить неизмеримое?

Для проведения подобных исследования используется стандартный арсенал методов и технологий социологических исследований. К ним относятся: фронтальный опрос, глубинные интервью, фокус группы, кабинетное исследование (изучение имеющихся материалов по интересующему нас вопросу), аналитический отчет, разработка комплекса мероприятий по результатам отчета.

Выбирая технологию проведения исследования, необходимо учитывать условия существующие в вашей компании (сроки, стоимость, настроения руководства, задачи исследования). В том случае если вы изучаете локальный вопрос или анализируете результаты конкретной программы, к исследованию могут быть привлечены отдельные группы сотрудников. Следует отметить, что инициатива сотрудников, их желание участвовать в исследовании напрямую связаны с их заинтересованностью в результатах. Можно выделить целый ряд случаев, когда организатору исследования  не удается установить результативный контакт с участниками исследования. Проблема обычно заключается в следующем:

{C}

·        

сотрудники видят, что анкетирование (фокус-группа, интервью) не затрагивает актуальных для них проблем

{C}

·        

сотрудники уверены, что проводимое исследование не сможет оказать влияние на решение весьма важных для них вопросов

{C}

·        

сотрудники воспринимают проводимое исследование как инструмент, с помощью которого руководство пытается достичь только своих интересов

{C}

·        

сотрудники сомневаются (либо не верят), что они получат обратную связь.

 

Многие специалисты, готовясь к исследованию, упускают одну важную деталь: сотрудников необходимо информировать о целях, задачах и результатах вашего исследования. Составляя информационную компанию в поддержку исследования, позаботьтесь о том, чтобы доходчиво и подробно объяснить как оно пройдет, чем вы развеете возможные опасения участников.

Вот несколько основных положений, с которыми вы можете обратиться к сотрудникам:

{C}

·        

«Нам важно мнение каждого сотрудника, относительно событий в компании».

{C}

·        

«Мы готовы выслушать вас и совместно разработать меры по преодолению проблем».

{C}

·        

«Только все вместе, мы сумеем изменить ситуацию, ведь основа благосостояния компании – ее сотрудники».

И с сотрудниками, и с заказчиком/руководителем должны быть заранее обговорены следующие пункты:

{C}

·        

Цели и задачи проведения исследования.

{C}

·        

Сроки и время проведения исследования, краткое описание исследовательских процедур.

{C}

·        

Каким образом будут использоваться результаты.

{C}

·        

Сообщение о том, что будет обеспечена конфиденциальность предоставляемой информации.

{C}

·        

Адрес, по которому сотрудники могут задавать свои вопросы, касающиеся исследования.

{C}

·        

Форма, в которой сотрудники получат обратную связь по результатам исследования.

Есть и более частные советы по взаимодействию с участниками процесса. Обратитесь к полной версии, указанной в Источниках, чтобы узнать подробнее об этом.

Раздел 4: Источники

 

 

«Что почитать?»

 

  1. Базаров Т.Ю. Корпоративная культура сквозь призму адекватности // электронный журнал Review, 2017. URL: http://www.review.uz/zhurnal/2017-year/10-2017/item/12659-korporativnaya-kultura-skvoz-prizmu-adekvatnosti

  2. Куценко Н.Ю. Формирование корпоративной культуры на примере ООО «Строймонтаж»: дипломная работа, 2014. URL: http://diplom-kursach.ru/korporativnaya_kultura/

  3. Исследование корпоративной культуры своими силами // электронный журнал HR-академия. URL: https://hr-academy.ru/hrarticle/issledovanie-korporativnoy-kulturyi-svoimi-silami.html

 

«О чём стоит подумать?»

 

{C}

1.    {C}

Долгополова И.В. Категория корпоративной культуры в психологии управления // журнал Вестник Пермского университета. Философия. Психология. Социология, 2013. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kategoriya-korporativnoy-kultury-v-psihologii-upravleniya

 

 

 

Раздел 5: Информация об
Институте практической психологии

 

ИНСТИТУТ ПРАКТИЧЕСКОЙ ПСИХОЛОГИИ Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики» основан в 2003 году и с тех пор занимает лидирующие позиции на российском рынке дополнительного образования и консалтинговых услуг для бизнеса и частных лиц в сфере практической психологии и кадрового менеджмента.

            Научный руководитель Института – Тахир Базаров, доктор психологических наук, профессор, Председатель Экспертного совета Российского психологического общества.



После годичного обучения выпускники получают ДИПЛОМ установленного образца НИУ «Высшая школа экономики».
Тесные связи Института с бизнесом обеспечивают приоритетное трудоустройство выпускников.

 

 

Институт практической психологии НИУ ВШЭ

приступил к очередному набору слушателей на годичные программы профессиональной переподготовки
(2017-2018 учебный год) по следующим направлениям:

 

 

 

Записаться на обучение и узнать больше о наших программах можно на сайте: http://ipp.hse.ru/

 

×
Зарегистрироваться
Введите ваше имя*
Введите ваш e-mail*
Введите ваш телефон*
Мероприятие
Дата
Зарегистрироваться
×
Записаться на консультацию
Введите ваше имя*
Введите ваш e-mail*
Введите ваш телефон*
Записаться
×
Заказать звонок
×
Заказать звонок
×

×