Топ-100


Подводные камни развития линейного руководителя

В настоящее время для большинства компаний приоритетом номер один в обучении являются линейные менеджеры, управляющие теми сотрудниками, которые непосредственно взаимодействуют с клиентами или выполняют работу, гарантирующую своевременное предоставление товара или услуги. От эффективности их работы во многом зависит продуктивность компании в целом. В связи с этим развитие их управленческих навыков стало важной стратегической задачей.

В настоящее время для большинства компаний приоритетом номер один в обучении являются линейные менеджеры, управляющие теми сотрудниками, которые непосредственно взаимодействуют с клиентами или выполняют работу, гарантирующую своевременное предоставление товара или услуги. От эффективности их работы во многом зависит продуктивность компании в целом. В связи с этим развитие их управленческих навыков стало важной стратегической задачей.

Одна из основных причин недостаточного уровня управленческих знаний и навыков современных руководителей заключается в том, что компании уделяют недостаточно внимания их обучению. В настоящее время многие сотрудники становятся линейными руководителями, имея лишь минимальную управленческую подготовку или не имея таковой вовсе. Большинство из них начинали свою карьеру, работая офис-менеджерами, менеджерами по работе с клиентами, ведущими специалистами и т. д.

Разные авторы, рассуждая о навыках, которыми должен обладать менеджер, пишут о его функциях, ролях, личностно-деловых качествах и умениях. Причем конкретные навыки, необходимые такому сотруднику для эффективной работы, в одной компании отличаются от навыков, необходимых в другой компании.

Для реализации проекта по развитию руководителей очень важно, чтобы топ-менеджмент компании понимал необходимость наличия специальных знаний, умений и навыков для управления другими людьми, специальной подготовки и непрерывного самообразования, осознавая, что путь от исполнителя (отлично знающего деятельность своего функционального направления) к менеджеру (умеющему организовать работу подчиненных) очень непрост.

Практика консультирования показала, что около 70% времени руководитель тратит на общение с подчиненными, совещания, установление межличностных отношений. Остальное его время уходит на планирование своей работы и работы подчиненных. Кстати, по итогам исследования 2011–2012 г. выяснилось, что менеджеры тратят неоправданно мало времени на осуществление всех видов контроля (входного, промежуточного, итогового). Серьезная ошибка в их работе заключается в стихийном проведении контрольных мероприятий от случая к случаю (вспомнил – проверил).

Попасть в так называемую профессиональную яму может даже тот начинающий руководитель, который обладает достаточно развитыми профессиональными компетенциями, если при переходе на управленческий уровень он продолжает использовать те знания и навыки, которые обеспечили ему успех в роли исполнителя намеченной стратегии.

Вновь назначенные руководители низшего звена, сталкиваясь с указанными проблемами, чаще всего выбирают стратегию администрирования. Таков типичный подход на ранней стадии должностной адаптации. Не зная, как нужно действовать в роли руководителя, человек не берет на себя ответственность и поэтому действует, как типичный клерк: ждет приказа сверху.

Особенно сильно новички теряются тогда, когда принятие управленческого решения сопряжено с риском. При этом они больше всего нуждаются в поддержке уверенности в себе, которая способствует формированию навыков самостоятельного принятия управленческих решений. Этим людям не хватает проактивности и ответственности, понимания того, что не поставленная своевременно подчиненному задача не освобождает от ее выполнения.

До тех пор пока линейные менеджеры не осознают свою ответственность не только за самих себя, но и за сотрудников своего подразделения, все спускаемые сверху инновации будут неэффективны, поскольку исполнителям не будет передан импульс изменений, составляющий основу грамотного взаимодействия с ними.

Запрос на обучение руководителей

В настоящее время каждый третий заказ на корпоративное обучение – это заявка на тренинг для руководителей.

Работа с запросом на обучение руководителей обычно строится следующим образом. Для оценки компетентности руководителя проводится тренинг с элементами ассессмента. Цель данной работы – оценить личностно-деловой потенциал руководителей с использованием тренинговых методов и технологии ассессмент-центра на основе имеющейся в компании модели компетенций (или разработанной совместно с представителями заказчика).

По итогам ролевого анализа дается описание того, где и как лучше развивать того или иного руководителя, а также какие проблемы возможны при взаимодействии с ним. Именно расширение профессионально-управленческого функционала становится основной задачей развития руководителей в сфере бизнеса на разных управленческих ступенях.

По результатам тренинга с элементами оценки каждый участник формирует собственное представление о дальнейшем развитии своего управленческого потенциала, фиксируя его в индивидуальном плане развития.

Следующим шагом является сценирование комплексной программы обучения руководителей. Вся программа по развитию руководителей включает от шести до девяти модулей обучения, которые проводятся с промежутком в две или три недели.

По итогам программы в зависимости от договоренности с заказчиком участники либо пишут книгу по развитию менеджерских компетенций, либо составляют индивидуальный план развития на полгода или программу обучения своих сотрудников. Для последнего типа заказа добавляется еще один модуль – «Тренинг тренеров для руководителей».

Основной целью внедрения данной программы служит стремление к тому, чтобы перестать быть «костылем» для участников обучения и перевести их в режим саморазвития в рамках бизнес-задач компании. Вслед за Питерем Сенге исполнители программы сосредоточиваются на развитии личного мастерства участников. Люди с высоким уровнем личного мастерства способны последовательно добиваться результатов, наиболее значимых и для них, и для компании.

Пример последовательности шести модулей

Приведем пример последовательности шести модулей, разработанной для одной из компаний.

1. Управленческий цикл.

2. Самоменеджмент.

3. Управление по целям.

4. Планирование рабочего времени сотрудников.

5. Коучинг.

6. Управленческий контроль.

Каждый модуль прописан так, как представлено в таблице.

Таблица. Пример таблицы последовательности шести модулей

Название

модуля

Цель

Результат для команды

Результат для каждого участника

Содержание

 

 

 

В период между модулями, называемый межсессионным (межмодульным) пространством, участники выполняют домашнее задание. Продолжительность межмодульного пространства в зависимости от выбранного плана работы может составлять две недели интенсивного обучения или три недели умеренного обучения (опыт подсказывает, что последний вариант является более применимым).

Деятельность участников программы на этапе межмодульного пространства заключается в выполнении заданий по итогам модуля и подготовке к следующей встрече, то есть подразумевает:

  • самообразование;
  • ведение структурированных дневников самонаблюдения;
  • написание эссе;
  • индивидуальную коуч-сессию;
  • исследование и анализ результатов.

Сегодня, вместо того чтобы тратить силы и время на поиск «идеального» сотрудника (что является весьма затратным и непредсказуемым по результатам мероприятием), гораздо эффективнее разработать развивающую программу, обеспечивающую постоянную подготовку талантливых руководителей.

Гули Базарова, к.п.н., директор Института практической психологии НИУ ВШЭ

Скачать "Пример домашнего задания"

 


В основу оценки положена модель профессионально-управленческих ролей, адаптированная Т.Ю. Базаровым.

Согласование тех тем, которые являются приоритетными для большинства участников.

Прочитано 1724 раз

Полезная информация

Контакты

ИНСТИТУТ ПРАКТИЧЕСКОЙ ПСИХОЛОГИИ ИПП НИУ ВШЭ


ДИРЕКТОР ИНСТИТУТА
Базарова Гули Тахировна
+7 (903) 961-55-20

МЕНЕДЖЕР ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ ПРОГРАММ
Медведева Наталия Львовна
+7 (495) 508-74-51

Facebook - Наша страница в Facebook
Facebook - Наша группа в Facebook

Адрес: г. Москва, ул. Трифоновская, д.57, строение 1

 

Яндекс.Метрика