??????-100


Т.Ю. Базаров «О поколении «Y»: проблемы, причины, перспективы…»

На сегодняшний день нет никаких сомнений, почему именно тема взаимодействия менеджмента с поколением «Y» зани- мает первые строчки рейтингов тем HR текущего года.

Базаров Т.Ю.

О поколении «Y»: проблемы, причины, перспективы…

На сегодняшний день нет никаких сомнений, почему именно тема взаимодействия менеджмента с поколением «Y» занимает первые строчки рейтингов тем HR текущего года. Прежде чем переходить к конкретным вопросам, интересующим HR, позволим себе некоторое размышление в свободной форме. Прежде всего, обращает внимание тот факт, что на тему поколения «Y» пишут представители других поколений: поколение «Y» еще не научилось писать больших статей в топовые журналы, которые читает современный HR-специалист. Поэтому нужно иметь в виду, что большая часть информации об этом поколении представлена сквозь призму взгляда людей поколения «X». Важно также отметить, что на сегодня существует явный дефицит серьезных исследований на эту тему, где была бы представлена солидная статистика и фактические данные.

Особенность этого поколения в том, что их созревание и становление выпало на 2000-е относительно стабильные и финансово благополучные годы. В то время как прошлое поколение – это self-made people, которые пережили 1990-е и закалялись самой ситуацией и обстановкой, царившей вокруг. Для поколения «Y» был обеспечен достаток, большинство опекалось родителями, и не было необходимости чрезмерно напрягаться, чтобы добыть себе денег на хлеб. Такая ситуация развития оказала влияние на формирование восприятия реальности. Яркими примерами могут служить материалы собеседований при принятии на работу представителей данного поколения. Так, если предыдущее поколение, приходя на работу, старалось себя преподнести с лучшей стороны, задумывалось о своем позиционировании, то представители поколения «Y» демонстрируют прямо противоположную модель поведения. В ходе собеседования при устройстве на работу они, как правило, задают собственные вопросы, среди которых наиболее популярны «А что вы мне можете предложить?» и «Что у вас интересного?».

Как же воспринимаются представители поколения «Y» в современной организационной среде? «Они слишком амбициозны! Они постоянно сидят в социальных сетях! С ними трудно найти общий язык: они легко могут вместо объяснительной записки положить на стол шефу комикс! Раньше должностные инструкции на бумажке писали, а сейчас приходится ролики снимать: у них восприятие зрительное, они даже не пытаются прочесть документы!» И это далеко не весь перечень претензий, которые можно услышать со стороны работодателя по отношению к новому поколению  работников. По данным рекрутингового портала HeadHunter, сегодня в России на молодых людей от 20 до 29 лет уже приходится значительная часть кандидатов. Например, 53% активных резюме на портале hh.ru это именно они. Также у молодых соискателей отчетливо выражено стремление получать удовольствие от общения, тусовок,  работы.   Отсюда   отношение к деньгам: запросы по ожидаемой заработной плате не всегда соответствуют реальным компетенциям и опыту, что часто вызывает негодование у старшего поколения, привыкшего полагаться только на себя и свои знания. Они готовы участвовать в различных внутрикорпоративных неформальных околорабочих мероприятиях. При этом они пристрастно и болезненно  относятся  к  оценке  их  вклада  в  общее  дело. К труду они относятся через призму игры, получения новых знаний, впечатлений, эмоций, а не в парадигме «надо/должен». Работа для них не самоцель.

Очевидно, что проблема мотивации и вовлеченности поколения «Y» постепенно превращается в устойчивый тренд в деятельности HR. Об этом свидетельствует неоднократный всплеск интереса к данной теме среди профессионального сообщества HR. Поколение «Y» сумело привлечь к себе максимум внимания. Причем внимания не сиюминутного, а продолжительного. Такого внимания, что складывается впечатление, что отделы работы с человеческими ресурсами бросили все свои усилия именно на то, чтобы «Y» чувствовали себя комфортно в организационной среде. К сожалению, предпринимаемые усилия не всегда приносят ожидаемые плоды.

С каждым днем появляется все больше информации от ведущих HR-компаний о трудностях работы с поколением «Y», большинство крупных отечественных компаний уже согласились с тем, что они  их  «потеряли»,  и  сосредоточены  скорее на вопросе, кем «игреков» заменить, нежели на том, как их привлечь. Но мы, скорее, согласны с мнением о том, что сегодня невозможно решить проблему путем избегания работы с этим поколением. Такой подход трудно назвать оптимальным и тем более эффективным.

Анализируя имеющуюся литературу, а вернее, публикации на данную тему, приходится констатировать, что чаще всего приходится иметь дело с простым апеллированием авторов к проценту текучести той части персонала, которую можно отнести к поколению «Y». В этой связи мы решили обсудить эту тему с научным руководителем Института практической психологии – проф. Т.Ю. Базаровым.

– Добрый день, Тахир Юсупович, первое, что хотелось бы у вас узнать, это признание наличия данной проблемы: действительно ли HR испытывает трудности взаимодействия с поколением, как его иногда называют, «бесцельных и бесстрашных»?

Здравствуйте! Думаю, что дело не в HR как таковых. Трудности испытывают линейные менеджеры, прежде всего. И уже от них специалисты по работе с персоналом получают заказ на поиск ответов на традиционный вопрос: «Как с ними быть?» Что касается сути проблемы, то «бесцельными» нередко считаются те люди, цели которых либо нам не ясны, либо нами не принимаются за цели. Особенность мотивации и направленности личности коренным образом связана с традициями и ценностями каждого из нас. Например, для традиционного взгляда на жизнь одной из фундаментальных ценностей является семья. И если мы встречаемся с человеком или группой людей, для которых эта ценность не  представляется  актуальной,  то мы склонны считать их «бесцельными». Но ведь, согласитесь, в данном случае можно говорить и об ограниченности того человека, который настаивает на том, что эта  ценность  (семья) должна обязательно присутствовать среди приоритетов работника.  Говоря  о  целях  нового  поколения,  я  бы  отметил стремление к новому, творчеству, преодолению границ и поиску собственного «Я». Разве перечисленный набор не достоин считаться целью?

Теперь о «бесстрашности». В своей знаменитой лекции, адресованной выпускникам Стэнфорда, Стив Джобс формулирует то, к чему, с его точки зрения, должны стремиться молодые люди, чтобы добиться успеха. Он говорит прямо: «Будьте голодными и безрассудными». Что это, если не призыв к тому, чтобы преодолевать существующие границы? Что это, если не апелляция к тому, что успех в жизни – это, прежде всего, не боязнь противопоставить себя тому, что уже имеется? Что это, если не признание необходимости развивать в себе мужество быть иным, индивидуальным, особенным и самобытным? Конечно, людей с традиционным представлением о жизни может смущать и даже возмущать нежелание нового поколения принимать устоявшиеся нормы организационных обычаев («приказы начальников не обсуждаются», «сначала выполни приказ, а потом его критикуй», «мне неинтересно твое правильное, исполняй мое неправильное»). Но при этом следует  учитывать и  тот  факт,  что  новое  поколение  весьма  чувствительно к «двойной морали», ко лжи и попыткам оправдать «объективными обстоятельствами» этически неприемлемые поступки и внедрение принципа «взаимного амнистирования», которые нередко (на уровне автоматизма) реализуются старшими. Так что это «улица с двусторонним движением», предполагающим ясные и общие для всех участников правила.

– Всем известна проблема «отцов и детей» и она не нова, на данном этапе мы имеем дело с новой волной забытой темы, или это что-то иное, что не укладывается в уже выращенные веками шаблоны взаимодействия поколений?

В самом широком смысле можно сказать, что это проблема «отцов и детей». Но это слишком поверхностное и формальное представление о ситуации. За последние годы произошли серьезные сдвиги в поколенческой идентификации. Так, если раньше можно было легко идентифицировать поколенческие когорты (разница между ними была приблизительно в 20 лет), то сегодня смена поколений приобрела беспрецедентную динамику. Мы видим, что сроки кристаллизации современных поколений уменьшаются до 7–5 лет. Это связано, прежде всего, с интенсивными изменениями в сфере информационных технологий. Такая динамика приводит к тому, что внутри этих «быстроразвивающихся» когорт довольно быстро и не слишком заметно для окружающих создаются свой язык, поведенческие стереотипы, целевые ориентиры и даже свои морально- этические стандарты. Именно поэтому «выращенные веками шаблоны» перестают работать. Они не чувствительны к новой реальности. Более того, в данном случае необходима смена парадигмы – на смену использованию старых или созданию новых шаблонов взаимодействия должны прийти усилия по поиску новых путей и способов коммуникации и проработки содержания для совместного действия.

–   Есть ли необходимость HR-специалистам углубляться в эту тему, проводить тренинги и обучения в рамках «особенности» поколения «Y», ведь уже известны случаи, когда поколение «X» неодобрительно к этому относится?

Уверен, что это единственный шанс для того, чтобы добиться действительного взаимопонимания. Ведь без взаимопонимания (доверия и уважения) невозможна эффективная управленческая деятельность.

–  На  ваш  взгляд,  каковы  корни  данной  проблемы,  что  преимущественно повлияло на то, что поколение «Y» именно такое?

Частично я уже ответил на этот вопрос. Если же углубляться в область причин и факторов, обусловивших социализацию поколения «Y», то, прежде всего, стоит остановиться на глобализации и виртуализации. Понятно, что это не исчерпывающий список. Но эти два фактора я считаю самыми важными. Почему? Глобализация на уровне нового поколения означает не столько преодоление стандартов, свойственных национальным государствам, но и семейных границ. Семья перестает быть объектом сакрального свойства с присущими ей прежде функциями преемственности. Семья превращается в кратковременный институт первичной социализации ребенка, прививающим набор ценностей, который в очень короткий срок подвергается серьезной проверке обстоятельствами турбулентной внешней среды. И, судя по всему, все меньшему числу семей удается пройти эту проверку. Что же касается такого фактора, как виртуализация, то речь идет не только о том, что современный  ребенок  и  подросток  в  значительной  степени подвержены риску игрозависимости в сети Интернет. Важнее, на мой взгляд, то обстоятельство, что для нового поколения происходит замещение реальной  реальности  на  виртуальную. О последствиях такого замещения в последнее время много пишут психологи.

–  Говоря о временной перспективе, можно ли сказать, что для поколения «Y» нет будущего, они ориентированы на мгновенный результат? Какова же будет ситуация с их отношением к прошлому и к будущему?

Это хороший и очень непростой для ответа вопрос. Ассоциированность личности во времени это не только ее ориентация на прошлое, настоящее или будущее. Это еще и само понимание того, что есть время и отношение к нему. В любые времена молодежь исходила из того, что «вся жизнь впереди». Это означало, что можно все успеть в свое время. Однако принципиальная разница сегодняшнего дня состоит в том, что мы живем в «эпоху неизвестности», т.е. в условиях, когда очень трудно, а порой и невозможно спрогнозировать будущее. Будущее и раньше было «за семью печатями», но сегодня оно стало совершенно неизвестным. А в этих условиях начинает действовать правило «ситуационного моделирования». Поясню на разнице с имитационным моделированием, при котором изучаемая система заменяется моделью, с достаточной точностью описывающей реальную систему, с которой проводятся эксперименты с целью получения информации об этой системе. Ситуационное моделирование – это осознание возникшей трудности, определение способов ее преодоления, сценирование ситуации, способствующей достижению цели, определение оптимальных шагов на пути к результату. Ситуационное моделирование – это одновременно движение и изучение, принятие решений «в процессе», нахождение способов под конкретную ситуацию. И надо сказать, что такого рода бесшаблонное поведение в изменяющейся среде лучше удается именно новому поколению. Но ведь это не означает, что они живут без будущего. Просто для них будущее это то, что может быть создано «здесь и теперь». Но именно создано.

–  Тема лидерства одна из фундаментальных и неиссякаемых тем HR, какой тип лидерства будет свойственен представителю поколения «Y»? Коллективистичны они или индивидуалистичны?

У меня нет конкретных экспериментальных данных на этот счет. Что касается моих наблюдений, то они скорее тяготеют к кооперативным  отношениям.  В  отличие  от  коллективизма в кооперации существует  обязательное  соблюдение  и  защита границ индивидуальности каждого. В отличие от чистого индивидуализма кооперативность предполагает открытость, взаимозависимость и  взаимное  доверие.  Теперь  о  лидерстве. Я не замечаю откровенного желания доминировать над другими. Скорее лидерство реализуется в терминах первенства, амбициозности и достижения прагматичных целей.

– В заключение нашей беседы дайте совет поколению «X» по эффективному взаимодействию и построению общего коммуникативного пространства с «Y».

Я считаю, что современным руководителям, к какому бы поколению они ни относились, важно понимать особенности своих подчиненных и коллег. Эти особенности могут носить индивидуальный, групповой или поколенческий характер. Успех сопутствует тем менеджерам, которым удается создать особую культуру вовлеченности, которая нацелена на общий результат и одновременно учитывает индивидуальные интересы каждого сотрудника.

Беседу подготовила и провела Е.Д. Вашурина

Источник: Кадровый менеджмент: теория и практика управления человеческими ресурсами / отв. ред. Т.Ю. Базаров. – Вып. 6. – М.: Институт практической психологии, 2015. – 192 с.

 

Прочитано 2423 раз

Поделиться с друзьями:

Полезная информация

Контакты

ИНСТИТУТ ПРАКТИЧЕСКОЙ ПСИХОЛОГИИ ИПП НИУ ВШЭ


ДИРЕКТОР ИНСТИТУТА
Базарова Гули Тахировна
+7 (903) 961-55-20

МЕНЕДЖЕР ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ ПРОГРАММ
Медведева Наталия Львовна
+7 (495) 508-74-51

Facebook - Наша страница в Facebook
Facebook - Наша группа в Facebook

Адрес: г. Москва, ул. Трифоновская, д.57, строение 1

 

Яндекс.Метрика