Финансовая газета

Анонс спецвыпуска: «Эффективное управление персоналом»


С. 4 Концепция стратегического управления человеческими ресурсами


Наталия ЗУНИНА, ведущий консультант отдела HR-консалтинга
компании «БОСС. Кадровые системы»

Организации в условиях конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только сосредотачиваться на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволяла бы им соответствовать тем изменениям, которые происходят в их окружении. Единой для всех компаний стратегии не существует, как и не существует единого универсального стратегического управления.
В 90-х годах XX века в теории управления организациями происходит изменение общей парадигмы управления. Персонал начинает рассматриваться как основной ресурс, определяющий в первую очередь успех деятельности всей организации. На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов компании, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства. Решение этих задач в рамках традиционной работы с персоналом оказывается уже невозможным. Требуется включение кадровой работы в качестве полноправного компонента в процесс стратегического менеджмента. Управление персоналом в современных условиях становится составной частью процесса планирования и реализации стратегии.


С.6 Системный подход к разработке кадровой стратегии и политики


Вероника ЯРНЫХ, к.э.н., генеральный директор
консалтинговой компании «Центр управленческих технологий»

Перед директором по персоналу или HR-менеджером стоит важнейшая задача – разработка стратегии развития человеческих ресурсов. В том случае, если рассматривать персонал как человеческий капитал, то расходы на персонал нужно переводить с уровня затрат на уровень инвестиций, а кадровую стратегию и политику рассматривать как комплексную систему, в которой присутствует маркетинговый подход к персоналу как ресурсу, и действуют общие законы управления капиталом.
В статье рассмотрена практика разработки кадровой стратегии, а также основные направления разработки кадровой политики – основополагающего документа системы управления персоналом, в котором закреплены ключевые принципы работы с персоналом.


 

С. 8 Роль HR-менеджеров в управлении людьми


Тахир БАЗАРОВ, д.п.н. профессор кафедры социальной психологии
МГУ им. М. В. Ломоносова

В период постоянных перемен, когда вокруг «нависла» угроза увольнений, а сотрудники продолжают борьбу за рабочие места, каждому руководителю HR-службы приходится оперативно принимать непростые решения.
В статье автор акцентирует внимание на задачах, которые приходится решать HR-менеджерам в условиях нестабильности. Сотрудники должны понимать, что происходит в компании и как реализуется антикризисная программа компании, а самое главное – принимали изменения, которые предпринимаются в период новых возможностей. К традиционному направлению деятельности HR-менеджера – обучение и развитие персонала, необходимо добавить особую компетенцию – организация внутренней коммуникации, без которой невозможно удерживать общий контекст ситуации и целенаправленно синхронизировать совместные действия.


С. 9 Оценка персонала и ее отличие от аттестации


Ольга ГАВРИЛОВА, менеджер по подбору персонала
 ГК «Градиент Алфа».

Для того чтобы «правильно разместить капиталовложения, важно четкое представление о возможностях каждого представителя компании. В условиях кризиса особенно важным для компании становится сохранение наиболее эффективных сотрудников. Для разумного использования данного вида капитала необходимо правильно определить, каков он. Оценка персонала позволяет выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании.
В статье рассмотрены виды оценки и типичные ошибки при проведении оценки персонала. В частности, одной из возможных ошибок в ходе оценки персонала является отсутствие модели компетенций, соответствующей должности оцениваемого работника. Без такой модели нет четкого представления, что надо оценивать и по каким критериям. Это приводит к ненужным затратам ресурсов (как человеческих, так и материальных), так как ценность результатов такой оценки практически равна нулю. Кроме того, типичной ошибкой в подходах к оценке персонала является непонимание различий между собственно оценкой и аттестацией персонала. В первую очередь не совпадают нормативные базы: оценка регулируется локальными нормативными актами предприятия, а аттестация – федеральными нормативными актами и Трудовым кодексом Российской Федерации.


С.12. Как определять численность персонала в условиях кризиса


Владислав ГАГАРСКИЙ, руководитель направления
оптимизации систем управления, Невская консалтинговая компания

Автор приводит универсальную модель составных частей организации, применимую для любой компании, состоящую из:
высшего менеджмента;
основного персонала – сотрудников, выполняющих основную деятельность компании, связанную с производством товаров и оказанием услуг;
среднего звена менеджмента – руководителей функциональных и линейных служб;
аналитиков, специализирующихся в вопросах управления;
вспомогательного персонала, обеспечивающего поддержку организации за рамками текущего рабочего процесса.
Для каждой из этих составных частей действует свои правила снижения численности. Чтобы определить, кого именно стоит сокращать, надо понять, кто в компании является «кадровым ядром», а кто – «кадровой периферией». Автор приводит ряд способов определения ключевых сотрудников.


С.14 Алгоритм оптимизации расходов при сокращении персонала


Наталья КРАСНОВА, бизнес-директор компании
«РБС - Человеческие ресурсы»

В своей статье автор делает попытку ответить на вопрос, как оптимально сократить издержки на персонал, при этом сохранить квалифицированные кадры, чтобы в дальнейшем не пострадало производство.
Если появилась осознанная необходимость сокращения сотрудников, то лучше воспользоваться следующим алгоритмом:
определить ключевые должности в компании, обслуживающие основной, доходоприносящий бизнес-процесс, помня о том, что часть позиций не понадобится в ближайшее время и при дальнейшем росте;
сократить объем обслуживающих функций и количество персонала, который эти функции обслуживает;
проработать вопрос о передаче дополнительных функций сотрудникам, которые остаются в компании.
В статье приводится западный опыт оптимизации затрат на персонал с минимальным ущербом для компании, например практика аутплейсмента (outplacement «out» означает «вон», а «placement» — «размещение»), т.е. помощь в трудоустройстве уволенных, работа с сокращаемыми сотрудниками, направленная на оказание им психологической, профессиональной и организационной помощи при мероприятиях по оптимизации численности. А также российский инструментарий 1998 г., тогда производственные предприятия активно использовали даунсайзинг – инструмент оптимизации размеров фирмы за счет сокращения численности нерентабельных подразделений, сокращения объемов производства.


С. 16 Оптимизация численности персонала: выход из ситуации или ловушка


Григорий ФИНКЕЛЬШТЕЙН, к.т.н., руководитель практики
«Организационное проектирование,
компании «ЭКОПСИ Консалтинг»


Путь, который необходимо пройти в процессе любой оптимизации численности персонала, состоит из трех шагов:
1. Отказаться от части работы.
2. Сократить требования к результату части работы.
3. Оптимизировать оставшееся.
Автор остановился на каждом из этих шагов подробнее, при этом привел ряд примеров, приводящих к разнообразным ловушкам на пути оптимизации.
Работа по оптимизации численности – большой и тяжелый труд с множеством разнообразных ловушек. Чтобы этот труд увенчался успехом, важно – не упираться в какой-то один шаг или подход. Хороший результат дает только комплексный подход, когда сначала отсекается ненужное, потом надо отказаться от части нужного, и, наконец, оптимизировать то, что осталось.


С. 18. Хедхантинг: дорогая необходимость или лишняя трата


Роман СОЛОВЬЕВ, руководитель направления
компании Energy Consulting


Спросите любого человека, который когда-либо сталкивался с работой кадровых агентств, чем отличается рекрутмент от хедхантинга? Неочевидность различия этих двух услуг приводит к тому, что даже в случае острой необходимости в эксклюзивном персонале, компании стремятся сократить издержки и обращаются в компании, предоставляющие услуги рекрутмента под маской прямого поиска специалистов по заниженным ценам. Однако в желании сэкономить работодатели не всегда готовы понять, что если им нужен эксклюзив, придется обратиться в специализированное хедхантинговое агентство. Автор попробовал разобраться, в чем суть услуги хедхангинга и почему цена на него достаточно высока.
Цель хедхантига – найти лучших кандидатов на конкретную вакансию. Любая вакансия уникальна, так как возникает в определенной компании в определенный момент времени: нет двух одинаковых компаний и требований к специалистам на позиции. Поэтому, подобрав кандидата, консультант должен «вести» специалиста до окончания «гарантийного» срока, а для подобных проектов это минимум 6 месяцев, а зачастую и год, выступать арбитром и консультантом для обеих сторон, помогать находить решения возникающих проблем и локальных конфликтов, которые неизбежны на первых этапах работы людей такого уровня. Именно эти факторы определяют достаточно высокие цены на услугу хедхантинга и делают ее доступной только для крупных компаний, которые могут позволить себе такие затраты.


С. 20  Команда в организации: эффективность совместной деятельности


Татьяна ЛАЧИНИНА, к.э.н.,
 доцент Владимирского государственного университета

На современном этапе развития успешное функционирование организаций во многом зависит от эффективной совместной деятельности ее сотрудников. В связи с этим при решении организационных задач и сложных проблем возрастает роль групповой и командной работы, повышается потребность в развитии таких качеств работников, которые превращают их в сплоченный коллективе единомышленников. Одним из важнейших условий эффективности команды – правильно выбранная форма управления ею. От формы управления зависит уровень не только трудовой дисциплины членов команды, но и успех всего дела.
Автор в своей статье остановился на анализе основных характеристик и критериев эффективности деятельности команды. В частности, рассмотрены четыре основных критерия, по которым следует оценивать эффективность деятельности команд, а именно:
продуктивность – она в значительной мере связана с целями команды, а также с ее способностью адаптироваться и модифицировать цели с учетом новой информации, изменяющихся приоритетов организации и конъюнктуры рынка;
сплоченность – связана с процессами, которые способствуют объединению членов команды;
обучение - критерий успешного функционирования команды как единого целого, поскольку согласно теории менеджмента сплоченность может присутствовать, но обучение отсутствовать;
интеграция – критерий успешности деятельности команды, учитывающий, что нередко команда больше заботится о своих собственных интересах, чем о стратегических интересах организации.


С. 23  Новые требования работодателей


Елизавета КАВЕРАУ, ведущий специалист группы подбора персонала кадрового центра «ЮНИТИ»

Кризис диктует компаниям жесткие условия для выживания. В этой ситуации руководителям приходится принимать меры по оптимизации кадрового состава. Тем не менее, рекрутеры отмечают, что многие компании продолжают приглашать специалистов, но критерии их отбора стали гораздо жестче. Автор рассмотрел основные требования , которые предъявляют работодатели к нанимаемому сегодня персоналу.
Самым актуальным требованием становится универсальность. Оно предполагает умение совмещать должностные обязанности. Пристальное внимание работодатели обращают сегодня на уровень подготовки кандидатов. За последние несколько месяцев стаж и возраст соискателей приобрели особое значение. Компании отдают предпочтение сотрудникам с опытом работы. Личностные характеристики соискателя имеют столь ответственное значение, что иногда при выборе нового сотрудника руководитель предпочитает взять не того, чья квалификация выше, а того, кто больше подходит компании по своим индивидуальным качествам. Особенно ценятся готовность работать в команде, гибкость мышления, умение находить нестандартные и неединичные решения и, разумеется, стрессоустойчивость. Претенденты из регионов не только не утратили своих позиций в больших мегаполисах, но и стали пользоваться повышенным спросом. Это связано с тем, что их запросы к условиям труда и его оплате более адекватны, чем у столичных специалистов.


С.24 Ответственность работодателей за нарушение трудового законодательства


Геннадий ПОРВАТКИН, юрист

В условиях финансового кризиса многие работодатели оптимизацию расходов организации рассматривают в первую очередь, как повод сокращению расходов на персонал. К сожалению, проводимые мероприятия часто проводятся с нарушением трудового законодательства, в котором четко установлено, что приказы работодателя и иные локальные акты не должны ограничивать права или снижать уровень гарантий работника, установленных Трудовым кодексом Российской Федерации (ТК РФ), законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями.
В статье автор остановился на основных нарушениях и недостатках в проведении мероприятий по сокращению штатов.


С. 27 Принципы создания модели единых центров обслуживания


Евгений ВАСИЛЬЕВ, коммерческий директор ООО «МОЛГА»

Перед руководителями компаний сегодня встает вопрос, подходящее ли сейчас время для глубоких инфраструктурных проектов. Ответ должен быть однозначный, именно сейчас нужны такие проекты, но тщательно продуманные, которые укладываются в цельную стратегию компании с просчитанным экономическим эффектом. Гарантией успеха в повышении эффективности бизнеса является переход к модели Объединенных Центров Обслуживания (ОЦО) или Shared Services, достаточно новое для России средство повышения ценности бизнеса, особенно в сфере управления человеческим капиталом (HCM).
ОЦО являются по своей сути внутренним аутсорсингом, который осуществляет массовую обработку данных для всего предприятия в едином центре. Основным отличием от внешнего аутсорсинга является то, что ОЦО сильно интегрированы в основной бизнес с тонкой настройкой и с максимальной эффективностью использующий единое ИТ-решения для коммуникаций между сбором первичной информации в месте ее возникновения и службами ОЦО. ОЦО – это гармонично встроенное внутреннее аутсорсинговое подразделение, выполняющее фиксированное количество операций в области управления персоналом. Часто предприятия предоставляют этим подразделениям статус отдельного юридического лица на принципах самофинансирования.


С.29 Кадровый учет и управление персоналом – подводные камни автоматизации


Ольга ЛЕОНОВА, руководитель отдела по автоматизации
 работы с персоналом компании «Микротест»,
Лада РОМАНОВА, главный специалист по трудовым отношениям,
 Сергей РЫВКИН, руководитель департамента ИТ
 компании M-I SWACO

Большинство средних и крупных компаний сталкивается с потребностью автоматизировать свою кадровую деятельность и внедрить в процессы управления персоналом и расчета заработной платы современные программные решения, удовлетворяющие требованиям российского законодательства и особенностям конкретного бизнеса. В данной статье авторы делятся опытом, полученным в ходе реализации проекта внедрения решения «1С: Зарплата и Управление персоналом 8» в компании M-I SWACO.
В ходе реализации проекта автоматизации процессов управления персоналом и расчета заработной платы осуществляется внедрение системы, обеспечивающей получение централизованной информации обо всех сотрудниках компании на территории России с возможностью анализа и планирования.


С. 32 Повышение эффективности работы сотрудников с помощью программных продуктов


Игорь СИДОРОВ, фирма «1С»


В нестабильной экономической ситуации могут быть особенно востребованы возможности программных продуктов, позволяющие управлять мотивацией персонала, анализировать компетенции и помогающие организовать обучение сотрудников с целью повышения их квалификации. Всеми этими функциями обладает решение «1С:Зарплата и Управление Персоналом 8», предназначенное для комплексной автоматизации расчета заработной платы предприятий и организаций, реализации кадровой политики и управления персоналом. Данный продукт является программой массового назначения и успешно эксплуатируется в кадровых службах и бухгалтериях, а также в других подразделениях.

×
Зарегистрироваться
Введите ваше имя*
Введите ваш e-mail*
Введите ваш телефон*
Мероприятие
Дата
Зарегистрироваться
×
Записаться на консультацию
Введите ваше имя*
Введите ваш e-mail*
Введите ваш телефон*
Записаться
×
Заказать звонок
×
Заказать звонок
×

×