Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует / Ицхак Калдерон Адизес ; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 262 с.

Основная идея книги в наиболее лаконичном виде отражена в самом названии книги. Автор рассматривает понятие менеджмента, его задачи и функции – и приходит к выводу о том, что менеджером организации не может быть один человек, идеального менеджера не существует. Однако если руководить станет команда менеджеров, состоящая из людей с взаимодополняющими стилями управления, то организация сможет быть результативной и эффективной в долгосрочной и краткорочной перспективе.

 

Тезисы:

  1. «Менеджмент — это не группа людей, занимающих определенное место в организационной иерархии, и не должность. Это процесс определения, корректировки и, наконец, достижения корпоративных целей. Его конечная цель — сделать компанию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе»(с.33).

  2. Конечная цель реализуется посредством четырёх функций, каждая из которых необходима, а все - вместе онидостаточны для хорошего управления организацией. Эти функции следующие:

  1. производство результатов — (P)roducing, это первая функция которую выполняет менеджмент в любой организации: производство результатов (услуг/товаров), обеспечивающих результативность организации в краткосрочном аспекте.

  2. администрирование — (A)dministrating, нужна, чтобы следить за порядком в организационных процессах: компания должна делать правильные вещи в правильной последовательности с правильной интенсивностью. Задача администратора (A) — обеспечене эффективности в также краткосрочном аспекте.

  3. предпринимательство — (E)ntrepreneuring. Предприниматель (Е), как провидец, определяет направление, которого должна придерживаться организация; он способен на упреждающие действия в обстановке постоянных изменений, сочетает в себе творческий подход и готовность идти на риск, что гарантирует результативность компании в долгосрочной перспективе.

  4. интеграция — (I)ntegrating, необходима для того, чтобы создать такую атмосферу и систему ценностей, которые будут стимулировать людей действовать сообща и не дадут никому стать незаменимым, что обеспечит жизнеспособность и эффективность организации в долгосрочной перспективе.

  1. Характеризуя базовый стиль управления, отмечаются превалирующие и недостающие функции. Если менеджер превосходно справляется с определенной функцией, она обозначается заглавной буквой, если удовлетворительно компетентен в отношении функции, то она обозначается строчной букой, и, если менеджер не владеет какой-либо функцией, то она обозначается прочерком. Человек может хорошо владеть 1-2 функциями, реже – тремя. Всеми четырьмя функциями владеть невозможно.

  2. Эти функции порой даже несовместимы между собой, особенно это касается P и I, A и E (к примеру, «Администраторы стремятся ужесточить контроль, чтобы максимально повысить эффективность, и стараются добиться этого, сводя к минимуму отклонения. Предприниматели живут ради того, чтобы создавать отклонения и вносить изменения, которые необходимы для достижения результативности в долгосрочной перспективе. Таким образом, (E) представляет угрозу для (A), поскольку избыток изменений создает помехи систематизации, режиму и порядку», с. 77). Совпадая по времени, Р и Е, А и I, А и Р, Е и I и т.д., выраженные функции менеджмента снижают эффективность друг друга.

  3. Существует множество РАЕI- комбинаций стиля управления. И хотя «любой может быть хорошим лидером в определенной ситуации, но никто не может быть хорошим лидером постоянно», с.67, выделяется 5 стилей заведомо неправильного управленческого поведения: Герой-одиночка, (P---); Бюрократ (-A--); Поджигатель, (--E-); Горячий сторонник, (---I) и Мертвый пень, (----). Это руководители, которые способны выполнять не более одной из четырех основных функций менеджмента. «Умение узнавать эти типажи помогает «исцелиться» от неправильного менеджмента. Кроме того, оно позволяет анализировать рядовые и нетипичные проблемы в организации, разрешать конфликты и оценивать успешность работы команды», с.82.

  4. Обеспечить одновременное выполнение Р, А, Е, I функций, которые несовместимы между собой может только команда, состоящая из людей с взаимодополняющими стилями управления. Команда должна быть работоспособна и компетентна, их способность работать сообща должна стимулироваться и поддерживаться. Тогда она может успешно действовать на любом уровне организационной иерархии, но она не складывается сама по себе.

  5. Условия подбора менеджеров в команду: 1) менеджер не должен иметь прочерков в (PAEI)-коде. 2) Зачастую для продуктивности действий требуется сначала изменить рабочую среду, например провести реструктуризацию. 3) необходимо, чтобы в любой команде существовала последняя инстанция - признанный лидер, который нуждается в помощи других членов команды и который способен организовать работу в команде и поддерживать дух коллективизма. 4)Любая команда должна быть составлена так, чтобы достоинства одних ее членов компенсировали недостатки других и чтобы не возникало чрезмерного усиления какой-либо из функций.

  6. Конфликт в команде менеджеров естественен и неизбежен из-за непонимания, которое возникает из-за того, что «мы думаем и воспринимаем реальность по-разному: консервативный (A) ищет возможности контролировать ситуацию, а (E) — пути осуществления преобразований. (P) требуется быстрая отдача, тогда как (E) нужно время, чтобы развить свои идеи, и его интересует результат в долгосрочной перспективе. (E) предпочитает говорить, а (I) — слушать.»с.124 Кроме того, носители разных управленческих стилей сосредоточены на разных составляющих процесса принятия решений, по-разному понимают смысл одних и тех же слов (например, «да» означает «да» для Р и означает «может быть» для I), имеют разную манеру общения, смешивают понятия действительного, желаемого и требуемого у представителей различных управленческих стилей.

  7. Для того, чтобы конфликт был конструктивным, наличие правильно подобранной команды менеджеров необходимо, но не достаточно. В организации также должна быть создана атмосфера уважения и доверия.«Доверие возникает там, где люди убеждены, что, пожертвовав чем-то в краткосрочном аспекте, они выиграют в долгосрочной перспективе. Уважение появляется там, где конфликты воспринимаются не как проблемы, а как возможность учиться», с.205. Для этого организации необходимы «правильные люди», «правильный процесс» (предполагает эффективную коммуникацию и способность организации привести в соответствие поставленную задачу со стилем и квалификацией людей), организационная структура (которая определяет ответственность, полномочия и вознаграждения сотрудников), единые взгляды и ценности.

  8. Организационная структура обеспечивает условия для успешной работы. Она определяется сложной формулой, уникальной для каждой компании, учитывает этап жизненного цикла организации, достаточные управленческие ресурсы, требования рынка к интенсивности инноваций, ассортимент продукции и т.д. Структура определяет чёткие и ясные границы сфер компетентности и круга обязанностей любого менеджера, степень его свободы при принятии решений, а также распределение вознаграждений соответственно поставленной задаче и управленческому стилю, уместному для её выполнения. Иногда полезные для компании перемены не требуют изменений организационной структуры, но без этого не обойтись, если необходимо поменять миссию и курс компании. «Чтобы осуществить долгосрочные преобразования, вы должны изменить структуру , а это болезненный процесс. Тем не менее, иногда боль необходима, и попытки избежать её ведут лишь к мучениям иного рода в отдаленном будущем», с.150

  9. Рекомендации по определению управляющего стиля менеджера в команде и соответствия его для выполнения определенного задания базируются на ответах на следующие вопросы: 1)чего требует атмосфера организации и будет ли компания толерантна к стилю данного претендента? Этот вопрос позволяет определить этап жизненного цикла организации и соответственно ему определить желательный РАЕI-код генерального директора (так, на начальных этапах развития подходит PaEi-менеджер, на этапе расцвета компании – paEI-менеджер), 2) какие стили нынешних членов команды необходимо дополнить? В команду нужно включать человека без прочерков в PAEI-коде и так, чтобы отдельная функция менеджмента не усиливалась чрезмерно. 3) каковы особенности и требования конкретной задачи? Каждый член команды должен занимать должность, на которой его стиль принесет максимальную пользу (например, производителя нельзя назначать на должность администратора). 4) Какова свобода действий при принятии решений в рамках выполнения данной задачи? Чем более децентрализована компания, тем выше потребность в E и I. Помимо этих базовых рекомендаций предлагаются также предпочтительные РАЕI –профили для отдельных должностей людей, входящих в управленческую команду (например, pAEi для бухгалтерии, PaEi для маркетингового отдела и т.д.)

  10. Оптимальная манера личного общения с членами команды с разными стилями достижима, если постараться соответствовать стилю менеджмента собеседника, хорошо понимать свой собственный стиль. Предприниматели видят целостную картину, динамичны, мнительны, нацелены на результаты и преобразования, а их методы многообразны и неструктурированы. Производители тоже нацелены на результат и стремительны, но полгощены выполняемой задачей, видят только ближайшую перспективу, их подход обстоятелен и структурирован. Администраторы также интересуются краткосрочными результатами и деталями, но организованы, медлительны и ориентированы на процесс, стремятся контролировать всё происходящее. Интеграторы целостно воспринимают происходящее, заинтересованы в том, чтобы прийти к согласию и благоприятному политическому климату в коллективе, ориентированы на процесс, неторопливы, их методы не структурированы.

  11. На собрании менеджеров с разными стилями управления оптимальная коммуникация достигается посредством четкого определения значения используемых терминов (таких как: указание, правило, корпоративный принцип; действительное, желаемое, требуемое), установления «железных правил» ведения собрания, использования определенных методов выработки совместного решения.

  12. Функция лидера в команде – сплотить её на основе общих взглядов и ценностей. Лидер понимает, он не совершенен и не все его решения правильны – а следовательно, ем уприходится обращаться к знаниям, мнениям и опыту окружающих. Хороший лидер: 1) способен действовать сознательно(отдавать себе отчет в своих и чужих реакциях и чувствах), 2) способен действовать осознанно(видеть, понимать и оценивать происходящее, что требует способности интуитивно угадывать чувства других людей и понимать, какие чувства и реакции в людях могут быть вызваны его собственным поведением), 3) обладает разносторонними способностями (нет прочерков в PAEI-коде, 4) знает и принимает свои сильные и слабые стороны, а также свою уникальность, 5) способен оценить сильные и слабые стороны других людей, 6) признает и ценитотличительные особенности других людей, 7) умеет сбавить темп и расслабиться в сложной ситуации, 8) создает условия, в которых конфликт разрешается в атмосфере взаимного доверия и уважения и становитсясредством обучения.

  13. «Учебным заведениям нужно пересмотреть свой подход к обучению с учетом новой парадигмы менеджмента, которая признает, что совершенство невозможно, и предлагает более реалистическую альтернативу — взаимодополняющую команду. Кроме того, чтобы обеспечить поддержку потенциального роста и развития менеджеров и устранить помехи на этом пути, мы должны изменить природу наших организаций», с.236. PAEI-функции могут быть развиты посредством обучения. Так, например, обучение высших руководителей предлагается проводить в группах из 5 и более человек, работающих в одной организации, так как руководитель, работающий в одиночку, почти не имеет возможностей для самосовершенствования, он работает словно в вакууме, а развиваться возможно, работая сообща.

  1. Краткий реферат наиболее интересных и важных глав.

«Любые коллективные усилия должны опираться на принятые правила поведения; без них вы получите либо анархию, либо диктатуру», с.204.

Интересными и важными выглядят абсолютно все главы книги. Особую ценность представляет описание методов выработки совместного решения в главе 11 под названием «Иной подход к менеджменту: команда вместо комитета».

Помимо чёткого определения значения терминов, которые используются на совещании менеджеров с разными стилями управления, предлагается установление «железных правил Адизеса». Соблюдение этих правил всеми без исключения позволяет, помимо прочего, выработать привычку проявлять терпение и толерантность. Правила заключаются в том, что 1) «любой выступающий может говорить сколько захочет, и никто не имеет права прервать его или хотя бы жестом выказать свое нетерпение».с.196, 2) Выступающий показывает, что закончил говорить, сделав глубокий вдох и посмотрев вправо. Как утверждает автор, человек в состоянии сознательно посмотреть направо только когда он перестал говорить и оценивать свою речь. 3) Только после этого желающий высказаться может поднять руку. Предыдущий оратор обращается не к тому, кто первым поднял руку, а к тому, кто первый справа от него. Он должен назвать поднявшего руку человека по имени(по имени-отчеству, применительно к нашей стране), так как это звучит более сердечно и дружелюбно. 4) На собрании необходимо соблюдать тишину, запрещается пользоваться телефонами, читать/подписывать бумаги, покидать собрание(ушедшему запрещается вернуться). 5) За несоблюдение правил устанавливается некий штраф, который люди определяют сами. 6) Собрание начинается вовремя, опоздавший платит штраф.

Также собрание не начинается, если люди возбуждены или напряжены. Его рекомендуемая длительность – не более часа и двадцати минут.

Один из методов принятия решения/обсуждения идеи: составление ВСВ-списка. Участникам предлагается расчертить лист на три части. В одной части следует записать Вопросы к автору идей, во второй части – высказать свои Сомнения по поводу идеи, в третьей – выразить Возражения. Когда работа со списком завершается, участники собрания озвучивают только вопросы и выслушивают ответы на них. После этого команда вновь возвращается к своим спискам и смотрит, возможно ли перевести что-либо из категории «сомнения» в категорию «вопросы», а «возражения» в «сомнения». По необходимости список дополняется Далее вновь следуют вопросы участников к автору идеи. Работа продолжается до тех пор, пока вопросы, сомнения и возражения не закончатся.

Иногда группа сталкивается с вопросом, который невозможно разрешить с помощью составления ВСВ-списка. Тогда автором применяется метод «диалектической конвергенции», который заключается в выявлении исходных посылок, которые стоят за возражениями. Участники совещания отвечают на вопрос «почему», погружаясь все глубже и глубже, исследуя эти «почему», пока не выявляется источник возражений, который группа и пытается устранить.

Если не помогает метод диалектической конвергенции, мы заходим в тупик и откладываем дальнейшее обсуждение до следующего собрания. Собрание также прерывается, если конфликт деструктивен, а люди злятся, перевозбуждены и теряют способность слышать собеседника и учиться друг у друга.

  1. Области применения, где может быть полезна полученная из данной книги информация.

Идеи И.К.Адизеса могут быть применены не только для ориентировки, понимания и практических перемен к лучшему в вопросах менеджмента некоторой организации, но и в масштабах более крупных и более мелких групп – государства, семьи. «Семья — это организация, а значит, система, которая требует выполнения всех названных функций. В традиционной семье муж выполняет функции (E) и (P), делая карьеру и материально обеспечивая своих близких. Жена отвечает за (A) и (I), обустраивая дом и объединяя группу детей и взрослых в семью. Если (P) и (E) занимаются двое, семье не обойтись без прислуги, выполняющей домашнюю работу (A) и семейного психоаналитика, на которого возложена функция (I)», с.41. В частности, автор данной учебной работы осознал и начал исправлять распределение функций в собственной семье, которое приводило к неэффективному менеджменту и неконструктивным конфликтам – в результате взаимопонимание улучшилось, обязанности перераспределились, а жить стало легче.

×
Зарегистрироваться
Введите ваше имя*
Введите ваш e-mail*
Введите ваш телефон*
Мероприятие
Дата
Зарегистрироваться
×
Записаться на консультацию
Введите ваше имя*
Введите ваш e-mail*
Введите ваш телефон*
Записаться
×
Заказать звонок
×
Заказать звонок
×

×